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bf88:C Talk TI Fluid Systems CEO Hans Dieltjens:企业绿色转型应在产品端、制造端同时发力

发布时间:2024-02-01 05:10:34   来源:bf88
产品介绍

  当前,汽车行业正面临百年未有之大变局,电动汽车的迅速发展正在深刻重塑着这个曾经由内燃机主导的产业面貌,促使相关企业紧跟行业变革步调,积极地推进自身的升级转型。百舸争游中,汽车零部件供应商TI Fluid Systems (以下简称“TIFS”)展现出了一家百年企业该有的韧性和适应力,不论是从企业宏观战略层面、技术产品创新,还是对企业文化的传承和革新方面,均做出了卓有成效的改变。

  TIFS的前身可以追溯到1922年在美国密歇根州底特律创立的Harry Bundy and Company。公司创立伊始主要是做汽车制动管路的生产和制造。世界上第一款在流水生产线上被批量制造的车型—福特T车型 (Ford Model T)—所用的制动管路便来自TIFS。

  除了保持原有的优势,TIFS还在不断地优化和丰富自己的产品阵容。据该公司总裁和CEO Hans Dieltjens先生介绍,TIFS已成长为燃油系统领域的专家,拥有独立研发制造包括燃油盖、加油管和燃油导轨等诸多零部件的能力。

  在燃油车时代的成功彰显了该公司扎实的基本功和深厚的底蕴,而在电动化浪潮的冲击下,TIFS也不惧打破思维定式,主动求变,并随时作好应对变化的准备。

  ,Hans一语点出了该战略的核心目标。而在具体执行层面,T3战略又细分为技术(Technology)、转型(Transition)和人才(Talent)。目前TIFS为这三个板块均落地了一系列行之有效的措施。在技术上,TIFS目前已开发出多种创新产品和解决方案,以适应电动化转型的需求。例如,通过对油箱内部设计进行改进,使得电动机在启动时蒸汽不会从油箱中逸出,从而得以维持油箱内部压力的稳定。该技术对于提升插混车型的产品力具备极高的实用性。就纯电车型而言,TIFS推出了针对管路和连接器的塑料解决方案,较传统铝材和橡胶更具经济优势和轻量化特性。

  此外,该公司今年10月26日在上海嘉定区启动的电动出行创新中心(eMIC),也彰显了其在技术创新方面的决心与努力。这是继德国、日本、韩国之后,TIFS在全球成立的第四个电动出行创新中心。该中心整合了虚拟工程、设计、加工、原型样品制作、产品试验和车辆试验这六大核心能力,通过与客户进行合作并作为客户的工程合作伙伴,快速开发出实现用户需求的解决方案。

  。“我们一直在思考,除了技术层面的因素,市场上还涌现了哪些关键性变化。”这一技术和市场双管齐下的方针,正是企业基于对行业环境常年细致的观察所做出的决策。对于第二个T,即转型而言,Hans认为,

  而要做到这一点,除了保证原材料的质量,还需严格把控各个制造环节的碳排放量,并致力于提高可回收材料的利用率和减少污染性废弃物的产生。值得一提的是,TIFS已经向SBTi(科学碳目标倡议)提交了温室气体减排计划,目标是到2030年将属于范围1、范围2的二氧化碳排放降低50%,范围3的减排幅度为30%。

  诚然,企业的各种战略和措施最终都需要依靠人才去落实。因此,在TIFS的T3战略中,人才被赋予了极高的重要性。“我们推行‘六大思维方式’(the Six Mindsets for Success),以推动人才建设的变革,确保公司每位员工都为未来的变化做好准备。同时,我们十分重视包容和多元性,而多元性正是包容的良果之一,”Hans在访谈中坦言。

  在TIFS的人才建设方略中,除了为员工创造一个良好的成长和发展环境,在外部求才时,也应做到“不拘一格”。Hans透露到,TIFS实施了一套跟踪衡量机制,根据不同地区和性别分析大学生毕业率,以确保其招聘策略符合当地的实际情况。而对于内部人才资源的培养,TIFS还引入了“Yokoten”系统。这是一个知识经验共享平台,可为员工答疑解惑,达到事半功倍的效果。

  而在中国,自1985年进入该市场以来,TIFS也早已“入乡随俗”。该公司目前在中国的业务开展和管理主要依靠本土团队,鲜有欧洲或北美的专家或员工参与其中。Hans透露,当下中国市场竞争激烈,会给公司在当地的业务运营带来一定挑战。然而,

  我们了解到TI Fluid Systems(以下简称TIFS)成立已有百年,能否简要介绍一下公司目前的核心业务?

  :TI Fluid Systems成立至今已有101年。去年,我们纪念了公司的百年华诞。公司最初的业务是为福特T型车制造制动管路,因为当时的福特公司无法自主生产这些管路。在收到福特公司的邀请后,我们的创始人Harry Bundy决定开展这项业务。

  我们的产品拥有特定的涂层、独特的双壁结构。我们还拥有一体化连接器,能将制动系统或其他汽车部件连接起来。此外,我们也是燃油系统领域的专家,从燃油盖到燃油导轨的所有产品都是我们自主研发、独立制造的。我们的业务范围涵盖了燃油箱、加油管以及其他燃油管线相关零件的生产制造,目前我们在全球燃油箱市场中占有约15%的份额。

  我们为电动汽车提供一体化热管理系统,不仅支持电池,还支持部分电子设备及其他部件的运作。我们根据电动汽车的需求,对产品规格和制造工艺进行了革新,这对于新成立的电动出行创新中心(eMIC)来说尤为重要。

  2023年已接近尾声,您如何评价TIFS今年在全球及各个区域市场的业绩表现?

  :今年目前为止,我们的业绩呈现出稳健的增长态势。相较去年同期,公司上半年营收增长了约15.1%。从全球范围来看,我们的产量也实现了同比增长,涨幅为7.5%,超过了整体市场的增幅。尽管面临一些挑战,例如北美地区的UAW(美国汽车工人联合会)罢工事件对业务造成的短暂影响,以及因主机厂客户规模差异带来的销量提升难题,但我们有效应对了这些不利因素,整体业务依然保持上扬趋势,符合我们的预期目标。

  :我们在中国市场的业务表现经历了一些波动。根据宏观经济形势和汽车行业的现状,我们预计今年在中国市场的销量将同比增长约5.1%。尽管与全球市场的7.5%增幅相比,中国市场的增长速度稍慢一些,但它仍然是我们最重要的区域市场之一。更重要的是,中国还是全球最大的汽车市场,预计今年汽车总产量将达到约2760万辆,这个规模对任何一家汽车行业内企业来说,都是无法忽视的。这也是我们决定在中国建立电动出行创新中心(eMIC)的原因之一,以进一步支持和扩展我们在中国的业务。我们早在1985年就进入了中国市场,在中国有着深厚的历史积淀,并已经建立了本地化的团队。我们的业务开展和管理一直依赖于这支本地团队,很少有欧洲或北美的专家或员工参与。这种团队建设策略帮助我们在中国取得了许多成就,业务量也实现了显著增长。

  电动化已成为汽车行业的必然发展趋势,这一趋势为TIFS带来了哪些机遇和挑战?

  :对于TIFS来说,电动化趋势主要带来的是机遇。举例来说,我们向一辆传统燃油车供应的所有零部件价值约为200欧元,这一数值在纯电动汽车身上则翻倍至约400欧元。这一价值增长意味着我们的营收潜力也将翻倍,因为电动汽车需要独特的冷却、加热系统和电池等零部件,这将为公司带来更多提升订单量的机会。同时,历史数据也显示,随着这一趋势的推进,我们单车的零部件数量也在逐步增加。

  为了应对这一挑战,我们制定了一项特殊的学习成长计划,包括六个要素,我们称之为“获得成功的六大思维方式(the Six Mindsets for Success)”。这个计划旨在帮助我们的管理人员和员工拥抱变革,持续提升领导能力,并成为终身学习者。人们需要掌握正确的学习方法,通过观察和理解周围的变化来不断学习。在TIFS,我们强调自主学习能力,鼓励员工通过学校课堂、网络课程或线下培训等多种渠道进行学习。我希望我们的员工都能够积极主动地学习新知识,了解新领域,并付诸实践。我认为,企业是否拥有自主学习组织,对其应对行业变革和实现长足发展至关重要。

  :确实如此。这与我们成长过程中的经历有很大不同。在学校时,我们通常坐在教室里,老师会告诉我们该做什么,不该做什么,所有事情都提前安排好了。在这种模式下,我们缺乏主动学习的动力。但在新的工作环境中,主动学习变得极为关键。你可以从中汲取大量知识,学以致用,并感受到这些知识和方法被灵活运用的魅力。

  我们的模块化开发理念就是这种思维方式的具体展现。我们自主研发了吹塑技术,发现行业对模块化产品有较大需求,同时也了解电动车所需的新规格。那么,我们为什么不将这些要素整合起来呢?在掌握了这三个要素后,我们利用吹塑技术制造了这种模块,它更具组装灵活性,重量更轻,减少了零部件的使用量,同时也节省了成本。这些成果只有在学习型组织中才能实现。在这样的组织里,人们的思想开放,他们能够自由地学习,并保持旺盛的学习欲。

  面对电动化及其他行业大趋势的发展,TIFS提出了T3战略。能否详细解释一下这个战略?

  :T3战略,也称为“Take the Turn”战略,其要义是抓住行业变革的机会,推动电动化转型。具体而言,这三个“T”分别代表技术(Technology)、转型(Transition)和人才(Talent)。首先,技术层面,我们要研发能满足未来市场需求的技术。在上海的eMIC,你可以直观感受到我们的技术发展理念和成就。

  同时,我认为,企业在绿色转型的进程中,应在产品端和制造端同时发力。只有生产流程和方法都遵循绿色标准,产品才能真正称之为绿色产品。这要求我们降低二氧化碳排放量,使用可回收材料,避免有害化学品和其他不当材料导致环境污染,并减少废弃物的产生。这些具体目标已纳入我们的T3战略。这便是第二个T。

  第三个“T”是指人才,人才是我们T3战略的关键。我们推行“六大思维方式”,以推动人才建设的变革,确保公司的每位员工都为未来的变化做好准备。同时,我们十分重视包容和多元性,而多元性正是包容的良果之一。我们也不赞成在限定领域内寻找人才的做法,因为这限制了我们的视野,会导致我们错过很多优秀的人才。在当前的行业环境下,许多领域都存在人才短缺。即便有些人才与岗位不是那么匹配,也不该草率地拒之门外。因此,我们积极推动包容性计划,确保公司的每位员工都感到被尊重和信任。

  :我们确实采取了一系列措施。例如,为了促进女性员工的职业发展,我们在每个区域市场的分公司都设立了女性成长群组,确保女性员工享有平等的提升机会,并能够充分发挥她们的才能。同时,我们还实施了一套跟踪衡量机制,根据不同地区和性别分析大学生毕业率,以确保我们的招聘策略符合当地的实际情况。这种机制也有助于我们发掘更多潜在的大学生人才。

  非常满意。以我们的“Take the Turn”战略为例,去年我们接到的与纯电车型相关的订单总额达到了9亿欧元,而今年上半年的纯电车相关订单额就已经达到6.5亿欧元。这一数据表明我们在电动化领域的发展势头非常强劲。此外,

  今年,我们已投资了数百万美元用于能源效率项目,旨在降低能源成本。我们还购买了44,000公吨的碳排放配额,确保我们使用的能源100%来自绿色能源。在人才培养方面,除了推行“六大思维方式”,我们还引入了“Yokoten”系统,这是一个知识经验共享平台,员工们可以在其中自由搜索并获得各种经验和教训。

  :是的,这是一个非常强大的工具,它促进了经验的快速传播和应用。我们不仅记录这些经验,还将它们纳入我们的系统并付诸实践。这个系统的用户通常都具备很强的自主学习能力,他们深知实践的重要性。系统也会从提供经验和应用经验两个维度对用户进行评估。

  :我们的创新在多个方面有所体现。首先,让我们从燃油箱谈起。尽管电动汽车技术正在快速发展,但燃油车相关技术仍然在创新,且这一点可能被低估了。对于插电混动系统,燃油箱需维持内部压力,确保电动机启动时蒸汽不会泄露。我们已从LPT(轻型加压燃油箱)进化到SPT(加强版加压燃油箱),最近更推出了SPT 2.0,这是最新的燃油箱内部压力维持设计。这种设计通过在油箱内设置支柱,巧妙地将油箱顶部和底部连接起来。插电式混合动力汽车在电动化领域中的份额还在不断增长。在某些寒冷地区,由于低温会影响电池性能,插混车型可能更加重要。故而,我们对燃油箱进行的这一特殊设计,为插混车用户创造了新的价值,并具备全球生产、制造和设计的实力。

  我们还研发了专用于制冷和冷却系统内部零件连接的连接器,以及集成了各种管路和不同部件的模块化热管理总成,即集成式热歧管。这一技术可降低10%-20%的零部件使用成本,减轻10%-20%的重量,并帮助主机厂减少45%到50%的组装时间。集成式热歧管预计于明年第一季度在中国投入生产,我们对此充满期待。此外,

  我们成功研发出了一种流体分配器,当冷却液流入电池时,可在更小的包装空间中完成将冷却液分配到不同冷却板上的任务,相比目前的解决方案更具成本优势。在此,我想补充一点,在这个充满变革的时代,我们深知自身的发展进步固然重要,但合作同样至关重要。正是基于这样的认知,我们成立了eMIC,致力于为工程师们提供一个开放式的交流空间,鼓励他们坐在一起,自由交流新思路,探讨原型设计。我们希望这种互动能够激发他们思考:“如果我们这样做,会产生怎样的结果?”

  过去,这类合作可能并不常见,当时更倾向于维护供应商与客户之间的传统关系。然而,我们坚信,要在电气化领域取得共同成功,设计和研发人员之间的合作也必须得到重视。这一信念正是我们创建eMIC的初衷,也是我们的愿景。

  的确如此,随着高科技不断进入汽车行业,我们需要更多交流来汇聚思想,这在快速变化的环境中是实现创新的关键。那么,TIFS在上海嘉定开设的eMIC,它的核心功能是什么呢?

  :上海eMIC的核心任务是持续跟踪并分析市场动态。我们一直在思考,除了技术层面的因素,市场上还涌现了哪些关键性变化。一个引人注目的变化在于行业发展的加速度。从历史角度看,新车型的开发周期通常长达3至4年,有时还会更长,这取决于主机厂的开发进度。然而,现在,特别是中国的一些本土企业,已经能够在短短的一年半,甚至一年内成功开发出一款新车型。

  上海电动出行创新中心(eMIC);图片来源:TI Fluid Systems

  作为汽车零部件供应商,我们需要针对这一变化提供适配的解决方案。这意味着我们不能仅仅依赖过去的方法和系统来应对,而必须充分考虑这些新产品的独特需求和设计。那么,如何提升开发速度以适应这一快节奏的变化呢?答案在于我们需要深入推进数字化和模拟化的应用。首先,我们要对概念进行数字化转化,然后进行模拟测试,确保这些数据能被工程师和其他相关人员无障碍地访问和使用。

  ,它包括程序运行模拟、计算机模拟和数字化模拟。通过模拟,我们可以从计算机的角度获得最佳解决方案,避免在开发过程中出现无效循环。过去,我们曾因产品不符合规格而重新开发,这种重复工作浪费了大量时间和精力。因此,模拟是整个开发过程中关键的一环。

  为了迅速验证解决方案,快速制作原型至关重要。上海eMIC充分重视这一点,并配备了3D打印机等先进工具,以确保在几周内完成原型制作。通过这些设备,我们能够高效制造小型模块并准备所需的其他元素。另外,吹塑机也将在上海eMIC中投入使用,以便迅速制作出吹塑模型。完成原型后,即进入测试环节。我们希望尽可能减少在原型制作和将原型运送至全球测试中心之间的耗时。因此该中心需要具备实时测试能力,从而高效验证原型的性能与可靠性,并快速响应任何潜在问题。

  我们的测试覆盖了整个开发流程,直至最后的车辆测试环节。关键在于,无论在任何一个测试阶段发现问题,我们都能即刻将其反馈到模拟环境中。也就是说,如果模拟结果与实际状况存在出入,我们可以在模拟环境中进行调整和反馈,从而提高模拟的准确度。这种闭环机制是推动开发速度提升的关键所在,保证我们在缩短开发周期的同时,又能充分满足客户的需求。如前所述,协作是最后一个关键要素。为了更有效地传达我们的想法,我们需要将产品可视化,通过数字技术直观地将其呈现出来。你可以看到我们身后的大屏幕,我们可以在上面以交互式方式展示产品,旋转查看不同角度,展示模拟效果,并在此区域进行工作。你可以与之互动,放大查看细节,缩小观察整体效果,甚至可以将产品置于汽车上来模拟实际应用场景,比如观察液体流过产品时的反应。你可以在线执行这些操作,并与现场团队成员讨论和分享想法。这种协作方式显著减少了开发时间,因为它省去了繁琐的设计、反馈获取和反复修改的过程。

  :没错,这些冗余环节会拖慢整体开发进度,这正是我们在eMIC中重点要解决的问题。另一个关键点是,我们深知成本是推动电动汽车发展的核心要素,只有当电动汽车的成本降低到与传统车辆相当的水平,它才能赢得市场。为此,我们必须在设计初期就实施成本控制,并选用性价比最优的零部件。通过仿真测试和闭环系统的运用,我们可以在不进入生产阶段的情况下达成这一目标,避免实际生产和安装部件的需要。

  上海的这家也是TIFS全球第四座eMIC,前三座分别设立在德国、日本和韩国。为什么单独一个亚洲就有三家呢?

  :这样的布局主要是考虑到客户间的差异。我们发现,日本、韩国和中国的客户在看待事物时有着独特的方式,他们的背景、经验和关注重点各不相同,各国的产品规范也存在差异。其次,地理位置也是一个重要考虑因素。尽管韩国与中日两国相对较近,但中国和日本之间的距离仍然很远。这意味着,在一个地方开发新产品或新技术后,要将其复制到另一个地方,需要耗费相当长的时间。因此,我认为在公司发展的下一阶段,本土化至关重要。

  在我的职业生涯中,我多次遇到全球材料供应商由中心团队统一选择的情况,但这可能导致某些地区的成本上升,因为这些材料可能无法在当地直接获得或需要进口。为了避免这种情况,本土供应基地的作用至关重要,相关决策也应由当地团队自主做出。这就是为什么我们在亚太地区设立了三个eMIC,在欧洲设立了一个,未来也计划在北美设立一个。

  有道理。在中国,不断有新玩家进入造车领域。大部分主机厂都要求其供应商提升创新能力和技术水平。然而,供应商也需要控制成本。作为一家全球性公司,TIFS同样需要盈利。那么,您认为如何在这两者之间找到平衡点?

  :盈利能力的确非常关键,尤其在企业的转型阶段。我们注意到,有些新产品线初期由于产出规模相对较小,确实遇到了盈利方面的挑战。但随着产量的提升,我们有信心推出更高质量的产品。这与我们在内燃机业务中的经历有些相似。因此,我预测在电动化转型阶段,我们的盈利能力同过去相比不会有太大差别。我明白,目前我们在中国面临着一些挑战。当下竞争异常激烈,不仅来自供应商,也来自汽车制造商。他们都在努力降低价格,以缓解“降价潮”带来的压力。作为供应商,我们无法与所有汽车制造商合作,但我们会积极寻找并把握对公司最有利的机会,以创造一个更美好的未来。然而,这一任务并不容易。企业当前的主要挑战在于如何成功完成业务转型,同时保持或提高生产效率。

  在成本管理方面,现有产品中有很多创新成果既能帮助客户节省成本,又能降低公司的运营成本。您是否能分享一些在这些方面的优秀实践案例?

  :在产品端,模块化是一种非常有效的降本手段。通过减少零部件数量和减轻重量,模块化方案能够减少材料消耗,从而降低成本。此外,使用塑料管替代铝制橡胶管也是另一种降低成本的方法。在公司内部,我们已经实施了一系列效率计划和绩效计划,包括业务重组。过去几年中,我们关闭了约12家工厂,以将固定成本控制在合理范围内,并确保现有固定成本能够支持公司的未来发展。未来,我们将继续推进重组工作,并将制造业务集中在具有最佳成本优势的国家和地区。

  考虑到汽车行业在全球不同地区的实际情况是多元化的,客户的需求也存在巨大差异,那么TIFS是如何应对这种挑战的?

  :作为一家有着百年历史的全球性公司,TIFS在服务全球和当地客户方面确实积累了丰富的经验。自1985年以来,我们一直在中国市场开展业务,并在北美和欧洲也有着悠久的发展历史,这使我们能够深入了解不同国家的文化、产品规范和客户特点。一个具体的例子是,虽然我们的总部在西方国家,但我们在中国市场的日系品牌中占据了很大的份额,丰田品牌大部分的油箱是我们供应的。这归功于我们对当地市场的了解以及与本土企业的紧密合作。我们最近进行了新一轮的业务架构调整,将公司划分为两个主要业务部门:燃油箱和输送系统部门以及液体运输系统部门。此外,

  这些调整措施旨在帮助我们更深入地了解当地市场情况,准确捕捉客户的真实需求,同时优化公司内部结构,提高运营效率和响应速度。我们注意到,在行业中,许多公司的决策过程过于集中化,这种决策方式会导致问题响应速度无法满足某些地区和终端用户的需求。为了解决这个问题,我们正在赋予各地子公司更多的决策自主权。当然,这些决策仍然需要在公司的基本准则框架下进行,以确保整体管理系统的完善、资源分配的合理以及财务数据的准确性。

  在现阶段,很多人的思维和观念仍需要改变。实现这一目标的最好方式是将这些人聚集在一起,而不是将他们分割成小团队,并毫无规章地给他们分配任务。通过集聚人力,我们可以更灵活地利用资源。比如,某人今天可能在做油箱相关工作,而明天的工作内容可能就转向了制动管路,哪天又需要他成为热模块业务的专家。

  让人们改变观念可不是一件容易的事情,需要进行大量的沟通和说服工作,建立信任,激发他们改变的意愿。如果他们本身没有改变的动力,事情就会变得非常困难。

  :确实如此。你要确保给员工的许诺是可以落地的,并让他们感受到自己是公司不可或缺的一部分,与公司共同成长,对公司的发展有真实的参与感。这也是为什么在T3战略中,人才的重要性被置于如此高的位置。

  :是的,当然有。TIFS在中国已经建立了广泛的业务网络,拥有大约20个设施分布在全国各地。目前,我们正计划在合肥开设一个新的设施,这将是我们未来在华业务运营的重要基地。该投资项目目前正在推进中。随着越来越多项目获得批准,我们将进一步加大对中国业务的投资力度。我们不仅会投资研发未来冷却和制冷系统,还会研发模块化系统。同时,我们也将继续保持在燃油箱领域的优势,这块业务在中国仍然有很大的发展空间。所以,没错,我们计划在中国进行一定规模的持续性投资,

  :这个不太好说。作为一家上市公司,我们一般不会对公众发布如此长期的业绩指引。然而,根据当前的普遍预测,中国经济明年预计将保持相对平稳的增长。这样的话,我们对明年中国业务的期望也是维稳为主。

  :我想对中国的客户说,我会与你们并肩同行。我们在这里设立了研发中心,期待你们能多多利用这个资源。希望与你们密切合作,共同探寻更好的解决方案。因为说到底,大家的终极目标都是为了让这个世界变得更美好。然而,这个使命无法单靠汽车企业完成,也不能仅依赖供应商或政府。我们应该的是各方力量的汇聚和协同,只有这样,我们才能为子孙后代留下一个更美好的环境。无疑,我们将面临许多挑战,包括成本、原材料等问题。但是,只要我们团结一心,共同应对,就能克服一切困难。我们聚集在此,正是为了推动这种合作,共同迎接挑战,克服难关。

  :我首先要向他们表达我的感谢。感谢他们多年来的付出和出色的工作,为公司发展做出了杰出贡献。在新冠疫情那段艰难时期,他们与公司共渡难关,这令我深受感动。那段时间对所有人都充满挑战,但中国团队的毅力和行动力让我惊叹。即便在困境中,他们依然以公司为重,确保产品的顺利交付。我们的中国团队十分优秀,经验丰富,且十分稳定,大部分成员都是公司的老员工了。我期望他们在未来更加自律,合理规划工作和生活。我想告诉他们,我会始终站在他们身边,提供必要的支持,这也是我的责任。同时,我相信我们的员工也会相互帮助,共同进步。

  :当我在路上开车时,我注意到这里的电动车数量相当多,令我非常惊讶。不仅数量众多,而且品牌也很丰富,其中有很多我不熟悉的品牌,这些车之前我从未在实际道路上见过,它们都是最近才出现的。第二件让我印象非常深刻的事是,面对如此快速的变化,许多中国的本土企业和在中国有业务的跨国公司居然能够如此迅速地适应并做出改变。他们在大幅度缩短开发时间的同时,仍然能确保汽车的高质量。这无疑是一个非凡的进步,许多公司都成功地抓住了这个机会,将未来的发展机遇牢牢掌握在自己的手中。

  好的,今天的对话就到这里吧。谢谢你,Hans。祝愿TIFS能取得更大的成功。

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